Skip to main content

Встречи «один на один» недооцениваются, а групповые встречи тратят время

(написано Lawrence Krubner, однако в отрывных отрывках часто приводятся цитаты). Вы можете связаться с Lawrence по адресу: lawrence@krubner.com

У меня были хорошие результаты со стилем управления, где я в основном встречался один на один. Эти встречи могут составлять всего 15 минут или, может быть, 30, если имеется серьезная проблема для обсуждения. Если я возглавляю небольшую команду (менее 20 человек), я буду проводить встречи с каждым человеком не реже одного раза в неделю, но с ключевыми игроками чаще всего.

Во время встречи «один на один» я могу задавать жесткие вопросы, и человек, с которым я разговариваю, может дать длинный ответ, не опасаясь скучать по остальной части команды, поскольку остальная часть команды не существует скучно. И человек может говорить, не прерывая третьего лица. Они могут предлагать негативные отзывы о своих коллегах, не опасаясь, что их коллега узнает и ответит. Они также могут предлагать положительные отзывы о своих сотрудниках, без слишком очевидного стимула, чтобы их коллега слышал их похвалу.

Если человек опаздывает на проект, лучший способ выяснить причину - провести с ним встречу один на один. Они могут свободно инкриминировать себя, способами, которые я нахожу полезными. Например, они могут обвинить кого-то другого. После встречи я исследую их обвинения и узнаю правду. Виноват ли другой человек? Если я сделаю вывод, что другой человек не виноват, то я знаю, что у меня есть человек в моей команде, который оба опаздывает и нечестно обвиняет других в своих проблемах. Там, где это возможно, я удалю таких людей из своей команды. Но что, если окажется, что они правы, что этот другой человек действительно является причиной всех проблем? В этом случае я узнал что-то важное, и я узнал об этом из-за свободы говорить, что люди имеют, когда они находятся наедине со мной. Если бы я назвал групповое собрание, а другой человек был в комнате, маловероятно, чтобы кто-нибудь сказал мне правду. Вместо этого я бы услышал некоторые расплывчатые оправдания.

Что, если кто-то закончит проект намного быстрее, чем я ожидал, или с гораздо более высоким качеством, чем я ожидал? Я определенно хочу поговорить с этим человеком один, один на один. Я хочу задать им некоторые очень конкретные вопросы, поэтому я могу понять, сколько еще работы я могу им дать. Я также хочу услышать их идеи о том, что мы должны делать дальше. Я также хочу узнать, получили ли они помощь от кого-то еще, и нравится ли им работать с этим другим человеком, и должен ли я отныне назначать им задачи вместе? Если кто-то из моей команды достоверно впечатляет меня, тогда я хочу получить точное представление о том, сколько еще работы или обязанностей я могу им дать. И эти подробные разговоры могут произойти только в ситуациях один на один. Было бы неудобно пытаться вести эти разговоры, пока другие люди в комнате.

Возможно, вы думаете: «Что не так с групповыми встречами? Мне нравятся групповые встречи. Я сразу разговариваю со всеми, что намного эффективнее, чем разговаривать с каждым человеком по одному ».

Если вы так чувствуете, я должен вас предупредить, я собираюсь атаковать ваши глубоко убежденные убеждения. Приготовься.

У меня когда-то был клиент, который настаивал на том, чтобы команда по маркетингу встречалась с технической командой один раз в неделю, чтобы сотрудничать в создании маркетинговой копии, о которой будут знать те, кто понимает эту технологию. Это хорошо в теории, но меньше людей были бы более продуктивными. Как это было, во время типичной встречи у нас было 15 человек в комнате, большинство из которых было скучно. В разговоре обычно доминировали 3 наиболее упрямых маркетинговых людей. Представьте, что это продолжается 20 минут подряд:

ЭМИ: Потребители насыщены рекламными объявлениями. Единственный способ прорваться - это связаться с ними на эмоциональном уровне. Вот почему нам нужно рассмотреть долгосрочную рекламу. Нам нужно рассказать истории, которые ...

ГЕНРИ: Нет, нет, нет! Никто не успел прочитать историю! Если вы пишете более 10 слов, вы проиграли. Нам нужен слоган, который является запоминающимся, что мы можем использовать в каждом объявлении, что-то, что ...

ЭМИ: Исследования показывают, что люди не помнят факты, они помнят эмоции, нам нужно связываться с этими эмоциями, поэтому нам нужно учитывать ...

ГЕНРИ: Отлично, поэтому мы придумали 10 слов, которые упаковывают эмоциональный удар, но мы не пишем проклятый роман, у нас нет времени читать больше, никто ...

ЭМИ: Я читаю роман в неделю, иногда два - некоторые люди жаждут рассказов и ищут истории, и мы должны дать им рекламу, которую они действительно наслаждаются и хотят поделиться с их ...

Сусан: Люди не хотят рассказывать столько, сколько хотят аутентичных, нам действительно нужно наладить связь с ними, которая кажется подлинной; если мы побалуемся какой-то глупой фантастикой, которая только собирается ...

ГЕНРИ: Если мы найдем правильные 10 слов, это будет резонировать с ними как подлинное, это наша работа, чтобы найти 10 слов, которые кажутся подлинными! Как вы думаете, что мы делаем ...

ЭМИ: Аутентичность - это не лапша Ramen, мы не можем ее создать за 10 минут, это то, что требует времени и ...

Итак, кто прав, а кто не прав? Вам нужно понять это, но вам не нужно это делать, пока в комнате 12 других людей. Если вы менеджер, который наблюдает за этим, вам решать, чтобы люди вернулись к работе.

Среди маркетологов дискуссия о фактах против эмоций против лозунгов и рассказов будет продолжаться вечно. Через 50 лет они все еще обсудят правильную стратегию. Вам нужно принять решение. Вы можете провести короткую встречу с Эми и Генри, чтобы убедиться, что вы понимаете их точки зрения, но не позволяйте себе всасываться. Иногда вы можете подождать, пока не появится консенсус, но часто вы не можете и не должны ждать, чтобы длинный. Выберите стратегию и пойдите с ней. Не проводите встречи, где несвязанные люди вынуждены слушать людей, которые любят понтификацию.

Вы когда-нибудь были на групповом собрании, где половина комнаты не участвовала? Конечно, у вас есть! Это норма для групповых встреч! У меня было много клиентов, где меня втягивали в такие встречи несколько раз в неделю. Я мог осмотреться по комнате, и я увидел много людей, которые, очевидно, мечтали. Им было скучно. Ни одна из обсуждаемых сведений не имела отношения к их работе. Более того, им нечего было вносить, или, что хуже всего, им не разрешалось вносить свой вклад!

Почему такие встречи происходят? Есть две основные причины:

1. Менеджер ленив и недисциплинирован и поэтому приглашает всех, а не задумывается о том, кому на самом деле нужно говорить

2. Менеджер - эгоист, который любит заставлять людей слушать слова менеджера

Ленивый и недисциплинированный менеджер может улучшить свой стиль управления, много думая о том, кому действительно нужно поговорить о конкретном предмете. Затем они могут проводить индивидуальные встречи с этими людьми. Ленивому и недисциплинированному менеджеру проще просто заставить всех проявить себя, а затем они выясняют, кому на самом деле нужно слышать, пока идет собрание. Это эффективно для менеджера, но неэффективно для всех и поэтому неэффективно для фирмы.

Некоторые менеджеры - эгоисты. Как и я, они могут обойти стол и посмотреть, кто мечтает. Я знаю многих менеджеров, которые считают, что если сотрудник мечтает, то работник виноват в невнимательности. Но я бы перевернул это. Если вам нужно быть уверенным, что конкретный работник понимает конкретную задачу, тогда вы можете встретиться с ними один на один. Если вы отправляете общую информацию всей команде, отправьте электронное письмо. Если вы часто монополизируете внимание сотрудников, которым действительно не нужно слышать то, что вы говорите, тогда у вас плохие управленческие привычки. Хорошей новостью является то, что вы теперь знаете, что вам нужно сделать, чтобы стать лучшим менеджером.

Эго - враг производительности. Групповое собрание - благодатная почва для эго. Часто главный менеджер виноват, но не всегда. Иногда это люди, которых вы пригласили. Вам нужны только два эгоиста с сильными мнениями, и внезапно ваша встреча будет сорвана с 30-минутным аргументом о новой теории причуды относительно маркетинга / технологий / потребителей / продаж. Я видел, что дебаты продолжаются целых час, причем большая часть комнаты явно беспокойна и недовольна. Плохой менеджер позволяет продолжить эти дебаты. Хороший менеджер достаточно умен, чтобы закончить эти дебаты раньше. Отличный менеджер не допускает таких дебатов, потому что они не проводят собрания, где это поведение возможно.

Если мне когда-нибудь понадобится объявить что-то крупной группе, я могу отправить электронное письмо всем. Мне не нужно забирать их в комнате. Даже если бы я думал, что собрать людей вместе - лучшая стратегия, как бы я справился с тем, что в какой-то конкретный день у меня могут быть ключевые работники, которые болеют или заботятся о больном ребенке или работают удаленно? Как вы справляетесь с этим? Вы отправляете им электронное письмо? Провести встречу один на один с ними позже? Если да, почему бы не сделать эту основную стратегию? Электронная почта для анонсов и встреч «один на один» для серьезного обмена информацией имеет то преимущество, что в качестве стратегии она хорошо масштабируется. Это лучшая стратегия, когда у вас есть команда из 5 человек, а также когда у вас есть команда из 5000 человек. (Очевидно, что у вас нет встреч один на один с каждым из 5000 человек,

Через некоторое время вы должны координировать деятельность между людьми. В этих случаях вы можете позволить себе встречу, на которой присутствуют три человека (вы и два других человека). Затем вы можете выступать в качестве рефери, пока они выясняют, как работать друг с другом. Но если вам нужно делать это часто, это может указывать на то, что один из них является обструкционистом. В идеале вы можете делегировать большую часть работы, чтобы заставить их работать вместе. Если вы не можете делегировать эту работу, подумайте, почему это так. Какой из этих двух людей, похоже, не желает принять ответственность, которую вы пытаетесь делегировать?

Что происходит, когда две группы людей должны работать вместе? Разве вы не должны объединить две группы, чтобы они могли говорить друг с другом? Нет! Это никогда не бывает продуктивным. Если вы попробуете это, большинству людей на собрании будет скучно. Они будут мечтать, а два или три человека работают через настоящие детали. Поэтому, если две группы должны работать вместе, правильным подходом является получение одного человека от каждой группы и проведение встречи с вами и этими двумя людьми. Как только они выработают детали, вы можете делегировать им ответственность за объяснение нового плана группам, из которых они пришли. И, опять же, если им нельзя доверять эту ответственность, тогда вам нужно долго разговаривать с кем бы то ни было обструкционистом. И если они продолжают быть обструкционистами, даже после того, как вы поговорили с ними несколько раз.

Есть ли хорошее применение для групповых встреч? Да! Групповые встречи полезны для проведения мозговых штурмов. Питер Друкер затрагивает это в книге 1985 года «Инновации и предпринимательство», Тем более, что компания становится больше, существует риск окостенения в жесткие привычки. Друкер подчеркивает, что он должен стать обычной дисциплиной, чтобы собрать лучших инженеров, продавцов, людей продуктов, менеджеров и провести их мозговой штурм о том, как использовать возможности, которые они видят перед собой. Сеанс мозгового штурма - редкая ситуация, когда вы хотите, чтобы все в комнате говорили, и вы хотите как можно больше разнообразия мнений. Но меня редко приглашали на групповое собрание, целью которого было провести мозговой штурм. В подавляющем большинстве случаев, когда меня приглашали на групповое собрание, основное внимание уделялось операциям и исполнению, и именно там групповые встречи ужасны.

Сеанс мозгового штурма должен быть ориентирован на генерирование идей. Будьте осторожны, если разговор перейдет к какому-то, казалось бы, срочному краткосрочному вопросу. Недавно я работал на клиента, где топ-лидеры приглашали друг друга на каждую встречу, и каждая встреча имела немного мозгового штурма, но также и разговор об операциях, бюджетах и ​​исполнении. В большинстве случаев это смешение предметов предполагает отсутствие дисциплины со стороны лидеров. В краткосрочной перспективе вы не заметите никаких наказаний за этот стиль руководства. Но через 2 года вы спросите: «Почему мы не добились каких-либо успехов за последние 2 года?», И проблема будет недисциплинированной, чтобы каждая встреча охватывала все темы и идеи.

Последнее слово о встречах один на один. Пища важна. Очень важно выйти из офиса. Есть старая шутка, что у французских менеджеров нет встреч, вместо этого они обедают. Американским менеджерам было бы разумно импортировать эту привычку. Я видел, как иногда команда продаж выходила за напитками, а иногда, когда техническая или маркетинговая команда работает поздно, они позже отправляются на празднование. Все это здорово. И общение с работой - это редкий случай, когда объединение всей группы может быть здоровым, потому что это ситуация, когда эффективность не является целью. Но как менеджер, общение «один на один» имеет свои преимущества. Подумайте о законных (*) причинах, по которым вы можете пригласить сотрудника на обед - возможно, вы рассматриваете их для большой рекламы, и вам нужно лучше их узнать, чтобы быть уверенным, что они готовы к новым обязанностям. Или вы хотите, чтобы чье-то мнение о ком-то, кого вы рассматриваете для продвижения по службе, и вы надеетесь, что еда создаст атмосферу, которая побуждает их свободно говорить. Какова бы ни была причина, все аргументы в пользу совещаний «один на один» по-прежнему применяются.

(* Как нам напомнили на протяжении всего 2017 года, существует множество незаконных причин, по которым менеджер может приглашать сотрудника на обед или ужин один на один. Как только менеджер делает такую ​​вещь, они становятся врагом долгосрочное здоровье их фирмы, и я могу только надеяться, что их скоро уволят.)